Er zijn zoveel netwerkbijeenkomsten die je zou kunnen bezoeken, dat je als netwerker soms door de bomen het bos niet meer ziet. Welke groepen netwerkverenigingen kun je onderscheiden? Welke kies je? Met welke insteek? En van hoeveel verenigingen wordt je lid?

De Masterclass draait inmiddels op volle toeren. Met zes modules achter de rug is de training op de helft; voor mij de hoogste tijd om eens een kijkje te nemen, hoe de werkvormen uitpakken.

Het lidmaatschap van netwerkverenigingen is één van de onderwerpen van module 7. Deelnemers krijgen na een korte toelichting een lijst met beschrijvingen van netwerkverenigingen in de regio, met de opdracht: ‘Bespreek in groepjes welke verenigingen voor jou interessant zijn.’ Ofwel: welke tactiek gebruik je om je weg te bepalen door het netwerk-bos?

Wegstrepen is een optie. Zo vallen voor een mannelijke deelnemer de verenigingen voor ‘jonge’ bedrijven af en ook de verenigingen speciaal voor vrouwen. Ook voor een vrouwelijke deelnemer valt deze laatste groep af. ‘Je hebt toch ook geen businessverenigingen speciaal voor mannen?’

In de regio waar één van de deelnemers vandaan komt wordt ook nog onderscheid gemaakt tussen zelfstandigen zonder personeel, zelfstandigen met (één of twee man) personeel en grotere bedrijven. Een korte discussie ontstaat of dit tactisch is. Je weet maar nooit of de buurman van die DGA jouw beste klant zou kunnen worden! De deelnemer meldt dat de verenigingen enkele keren per jaar ook gezamenlijke bijeenkomsten houden. Gelukkig maar…

Drie verenigingen is wel genoeg, vindt één van de deelnemers en hij is al van drie verenigingen lid, dus hij heeft geen keuzes gemaakt. De trainer vraagt door over de zijn ervaringen met de Rotary Club waar hij lid van is. Hij haalt hier wel eens ‘business’ vandaan, maar mensen die met deze insteek lid worden, haken snel weer af.

Dergelijke opmerkingen bepalen de groep weer bij de doelen die men met netwerken beoogt. Zodat we het bos weer zien. Bewustwording wordt in het evaluatierondje dan ook meerdere malen genoemd als positief leerrendement van de training.

De Masterclass Netwerken is van start gegaan. Na twee bijeenkomsten evalueren we hoe het vernieuwde materiaal bevalt.

Vanwege de tijdsdruk is het materiaal voor de eerste twee bijeenkomsten niet doorgesproken met de trainer… en het heeft de vuurproef doorstaan: De trainingshandleiding is zodanig opgesteld, dat de training ‘met één druk op de knop’ uitgerold kan worden. Dit is precies waar The Master Networker Institute naartoe wil. Een training die verder zonder toelichting aan de trainer, gegeven kan worden.

Een kijkje achter de schermen: Uit welke componenten bestaat een dergelijke handleiding voor de trainer?

Het allerbelangrijkste zijn de leerdoelen. Wat wil je bereiken met een training? Op school zijn leerdoelen vaak nog eenduidig. Een leerling moet alle hoofdsteden van Europa uit het hoofd kennen. Of met behulp van een formule een wiskundig vraagstuk kunnen oplossen.
In een professionele training ligt dit complexer. Je wilt iedere deelnemer kennis meegeven om toe te passen in de eigen werksituatie. Maar die situatie zal per deelnemer verschillen. Je wilt de deelnemer laten ervaren – of op zijn minst laten nadenken over – wat effectief gedrag is binnen een bepaald kennisdomein. Maar wel gedrag dat bij de persoon past.

Een tweede component bestaat uit de werkvormen. Zo kun je deelnemers hun ervaringen laten uitwisselen. Maar je kunt de deelnemers ook uitdagen buiten hun eigen kaders te denken, door hen een casus voor te leggen.
Je kunt de theorie toelichten, maar je kunt ook door het stellen van gerichte vragen de deelnemer eerst zelf bij de essentie van de theorie laten komen.

Dit klinkt allemaal misschien ingewikkeld. Maar als een training goed in elkaar zit, dan zal dit niet zo overkomen. Er ontstaat een natuurlijk gesprek tussen trainer en deelnemers en deelnemers onderling. Dat de trainer werkvormen inzet, leerdoelen in de gaten houdt en waar nodig bijstuurt, is voor deelnemers een (vrijwel) onzichtbaar proces. En dat is maar goed ook, want de deelnemer kan zich zo volledig richten op de mogelijkheden die de nieuwe kennis hem of haar biedt.

We besluiten op deze manier door te gaan en ook de overige bijeenkomsten op dezelfde manier te ontwikkelen.

Aan het traject is een verrassende wending gekomen. Om duidelijk te maken wat er gebeurd is schrijf ik in deze blog iets over projectmanagement.

Het ontwikkelen van een training is als het beklimmen van een berg. Beide projecten onderneem je niet dagelijks en bij beide is een goede voorbereiding het halve werk.

Onbekend terrein
Als je een berg gaat beklimmen, maar ook als je een project start, begeef je je op onbekend terrein. Dit is een avontuur, van te voren weet je niet wat je allemaal tegenkomt. Als je op zeker wil spelen, dan kun je beter in je dagelijkse werkroutine blijven. Maar één ding is zeker, dan zul je de top nooit bereiken.

Rollen
Mijn opdrachtgever is in dit project de inhoudsdeskundige, de ontwikkelaar en, totdat hier iemand voor gevonden is, ook de trainer en uitvoerder van de Masterclass. Als onderwijskundige heb ik aangeboden hem te begeleiden naar de top. Allereerst door een algemene didactische training te geven ter voorbereiding van het project. En tijdens het project door aanwijzingen te geven bij de specifieke zaken die we tegen komen.

Mijlpalen
Van te voren is besproken welke route we nemen. In je planning bedenk je binnen hoeveel tijd je op een bepaalde plek wil zijn. Omdat in januari de Masterclass nieuwe versie van start moet gaan, zitten we momenteel op een cruciaal punt. Is voldoende materiaal ontwikkeld en is het van voldoende kwaliteit om mee aan de slag te gaan? Onder andere door ziekte heeft het project een vertraging opgelopen.

Projectdoel
Het doel van mijn opdrachtgever is dat de inhoud betreffende het netwerken wordt overgedragen. Dat is de vlag die hij op de top van de berg wil hebben. Tijdens de beklimming van de berg zijn we anderen tegengekomen, die hebben aangeboden de vlag mee te nemen. Het kwam voor mij niet geheel onverwacht dat mijn opdrachtgever, na enig overleg, tot samenwerking met dit trainingsbureau is gekomen.

Hoe nu verder?
In januari zal de training van start gaan in het samenwerkingsverband dat is gevormd. Na enkele bijeenkomsten zullen we evalueren hoe bruikbaar het vernieuwde materiaal is.

Misschien kun je ze nog herinneren van je eigen studententijd: hoorcollege’s. Je doet je best de docent die de theorie aan het toelichten is, te volgen. Na zo´n half uur begint de vermoeidheid toe te slaan. Na drie kwartier moet je oppassen om niet in slaap te vallen. En na een uur vraag je je vertwijfeld af of ze geen video hebben over het onderwerp.

Goed nieuws voor mensen die met dit schrikbeeld in hun achterhoofd iedere training schuwen: een training is geen hoorcollege. Of anders gezegd: een training zou geen hoorcollege moeten zijn. Een training zou eerder een laboratorium moeten zijn. Een gecontroleerde omgeving waarin je, al dan niet voorzien van witte jas en veiligheidsbril, met de aangeboden theorie mag experimenteren. De complexe buitenwereld wordt even versimpeld tot rollenspel, simulatie of casus.

De volgende tips helpen je om optimaal van de training te profiteren (als deelnemer) of om een optimale training neer te zetten (als trainer).

Tips voor deelnemers:

Tip 1: Kies voor een training met voldoende praktijk en doe actief mee.
Grijp je kans als er om vrijwilligers gevraagd wordt. Nu kun je experimenteren. Fouten hebben weinig consequenties en je kunt er van leren.

Tip 2: Zet de gedachte ‘in het echt gaat het heel anders’ even op pauze.
Als je het basisprincipe van een theorie door hebt, zul je het in de vaak complexere praktijksituatie ook herkennen.

Tip 3: Vraag de trainer en mededeelnemers om feedback.
Jij bent zelf onderdeel van het experiment. Vraag feedback om erachter te komen hoe jij overkomt op een ander.

Tips voor trainers:

Tip 1: Een goede voorbereiding is het halve werk.
Zorg dat alle ingrediënten voor de training klaarstaan en je boodschap door en door kent. Tijdens de training heb je al je aandacht nodig voor het begeleiden van de deelnemers.

Tip 2: Zorg voor een omgeving waarin deelnemers kunnen experimenteren.
Benadruk dat het een oefensituatie is. Breng ´negatieve´ feedback in de vorm van tips. Zorg dat hiernaast ook steeds dingen genoemd worden die wel goed gaan.

Tip 3: Zet in op gebruik van zoveel mogelijk zintuigen.
Maak gebruik van beeld en geluid. Laat deelnemers oefenen in rollenspellen. Maak gebruik van de ruimte door te variëren in settingen (kring, groepjes, situaties waarbij gelopen wordt).

Atlantische Oceaan, 14 april 1912. Het is een heldere nacht, maar vanwege de nieuwe maan betrekkelijk donker. De zee is spiegelglad. Ondanks ijswaarschuwingen laat kapitein Smith de Titanic volle kracht vooruit varen. De daarop volgende aanvaring met de ijsberg vormt de bekendste scheepsramp uit de geschiedenis.

Na onderzoek blijkt dat de ramp een gevolg is van een inschattingsfout. Een ijsberg die groot genoeg is om een schip schade toe te brengen zou vroeg genoeg kunnen worden gezien. De donkere nacht en de gladde zee zijn echter verraderlijk. Het zichtbare ‘topje van de ijsberg’ vormt ongeveer een negende deel van de totale ijsmassa. Onder normale omstandigheden zouden brekende golven waarschuwen voor een bredere basis onder water.

Waarom schrijf ik dit op? Het menselijke gedrag wordt wel eens vergeleken met een ijsberg. Het zichtbare en bewuste gedrag vormt slechts het topje en komt voort uit overtuigingen, normen en waarden, karaktertrekken en motieven die onder water spelen.

Bij sommige veranderingen die ik voorstel, merk ik een duidelijke aarzeling, een rimpeling in de oceaan. Mijn opdrachtgever kan mijn voorstellen over de aanpak van de training overnemen om verschillende redenen. Omdat ik nu eenmaal de expert ben op onderwijskundig gebied. Of vanwege mijn vasthoudendheid in de discussie. Maar als de keuze conflicteert met bepaalde dieperliggende overtuigingen of motieven, dan zal de verandering niet leiden tot tevredenheid over het resultaat. Of in het ergste geval tot een botsing en het breken van de relatie.

Daarom trek ik mijn lessen uit de Titanic-ramp en ga op zoek naar datgene wat zich onder de waterlijn afspeelt. Ik vraag naar de overtuigingen over de te ontwikkelen training en de rol van de trainer. Ook drijfveren en eigenschappen komen ter sprake.
Blijft de training hetzelfde en wordt alleen het verhaal van de trainer opgepoetst? Of mag de inhoud benaderd worden vanuit de kant van het ontdekkend leren? Ziet mijn opdrachtgever zijn (voorlopige) rol als trainer hierbij zitten?

Gelukkig staat mijn opdrachtgever nog steeds achter mijn aanpak, gericht op de leerbehoeften van de deelnemer. Volle kracht vooruit!

Eén van de voorwaarden om goed te kunnen netwerken is dat je goed kunt uitleggen wie je bent en wat je doet. Een andere voorwaarde is goed kunnen luisteren, zodat je te weten komt wat de ander doet. Beide vaardigheden bestaan voor een groot deel uit ingeslepen gewoonten. Hoe bereik je een trainingssituatie waarin deelnemers deze vaardigheden kunnen verbeteren? Deelnemers uitleggen dat het belangrijk is dat ze beter gaan luisteren en/ of pitchen? Tips geven? Oefenen? Wat is wijsheid?

Organisatiepsychologen beweren dat je betere trainingsresultaten kunt behalen door de moeilijkheidsgraad en onzekerheidsfactor te verhogen. Ieder mens heeft een natuurlijke weerstand tegen veranderingen. De oude situatie is veilig en vertrouwd en de nieuwe onbekend. Om mensen in beweging te brengen, kun je hen in een lastige situatie brengen en hen confronteren met het effect van het huidige gedrag.

Deelnemers uit hun comfortzone halen is echter niet voldoende om hen iets te leren. Een tijd geleden deed ik een evaluatieonderzoek. Daarbij hoorde ik over een cursus waarbij aan deelnemers, allen afkomstig uit dezelfde afdeling van een organisatie, duidelijk gemaakt was dat hun huidige werkwijze niet goed was. Vervolgens kregen ze onvoldoende handvatten om zich te verbeteren. Na deze frustrerende training was de afdeling zwaar gedemotiveerd. Zo moet het dus niet!

Het Nederlandse leesonderwijs gebruikt de termen ‘beheersingsniveau’, ‘instructieniveau’ en ‘frustratieniveau’. Worden deelnemers niet uitgedaagd te leren, zullen ze op het niveau blijven wat ze al beheersen. Als de doelstellingen te hoog liggen en deelnemers krijgen onvoldoende tips en kans om te slagen, dan zullen ze gefrustreerd raken en afhaken. Een goede training zal zich afspelen op instructieniveau, het niveau waarop de deelnemer met behulp van een goede instructie kan slagen.

Terug naar het aanleren van netwerkvaardigheden. Een goede start zou kunnen bestaan uit het confronteren met ineffectief pitch- of luistergedrag. Hierna zou je tips kunnen geven voor verbetering. Tenslotte kun je met behulp van gerichte feedback de puntjes op de ‘i’ zetten. Nog andere ideeën?

Het gevoel ‘waar ben ik nu weer aan begonnen’ dat ik bij binnenkomst had, verdween al snel bij het enthousiaste geroezemoes in de zaal.

De spreker voor het eerste deel van de avond was geen onbekende voor mij, omdat ik deel uitmaak van de door hem opgezette Power Network Group in Enschede. Hij moedigde ons aan om onze comfortzone te verlaten en ervoor te gaan! Marketing is passé, netwerken is toekomst. En de paarse koe van Seth Godin, later op de avond door één van mijn gesprekspartners verbasterd tot roze olifant, zorgt dat je opvalt in de grijze massa van aanbieders.

In zijn door de zaal aangemoedigde enthousiasme mat de spreker de kracht van een goed netwerk breed uit: ‘met deze groep van 140 mensen kunnen we volgend jaar zelfs,… euh… naar de maan!’ Beseffend wat hij zojuist had gezegd, wilde hij net gaan inbinden, ‘nou ja, maan’, toen een vrouw in de zaal opstond en riep dat zij connecties had die bezig waren met toeristische maanreisjes.

Op dat moment waren de laatste twijfelaars over de streep. En gingen mensen ervoor om valse beleefdheid te laten varen en op zijn Amerikaans te gaan netwerken, zoals Rob Bensdorp, de initiator van het evenement, ons voorhield. Iemand voor jou niet interessant; snel het gesprek afronden en verder kijken!

Tijdens het speed-netwerken besloot ik te experimenteren met wat mijn paarse koe zou moeten zijn: ‘Learningbird laat organisaties vliegen!’ Vermakelijk welke reacties dit opriep. ‘O, je hebt zeker een reisbureau ofzo?’ Toen een groepje waar ik bij stond zich uitbreidde en ik besloot ter afwisseling nu eens mijn gewone ‘HRD-advies-ontwikkelen-van-organisaties’ verhaal te doen, zei een vrouw: ‘Dat vliegen was veel leuker, die moet je er zeker inhouden!’

Een andere reactie: ‘Oh, dan kunnen we Al Qaida op jou afsturen!’ En toen ik niet reageerde: ‘Dat was een grapje hoor!’ Huh?!! Ik begrijp het grapje nog steeds niet. Zeker een ander gevoel voor humor. Snel weer verder, het advies van Rob opvolgend.

De reactie die onvermijdelijk was na de speech van het eerste deel van de avond: ‘O, jij bent die vrouw die naar de maan vliegt’. Ik natuurlijk weer uitleggen dat ik dat niet ben. Maar ondertussen ben ik wel opgevallen. De volgende dagen werden de contacten ook online gelegd. En uitnodigingen voor verder doorpraten onder het genot van een kop koffie verstuurd. En zo is deze onderneemster na een avondje speed-netwerken weer een stukje minder eenzaam…

Mijn man is software ontwikkelaar. Af en toe doet hij een poging om mij uit te leggen waar hij mee bezig is. Ik moet enorm mijn best doen om het verhaal te volgen, vooral als hij er allemaal interessante details bij haalt. Over hoe het wel en niet moet, wat er fout gegaan is in het ontwikkelproces en de uitzonderingen. Over ‘bugs’ die in dit verband niet voor ongedierte staan maar voor fouten in de software. Ziet u door de bomen het bos nog?

Een trainer die expert is in een vakgebied heeft een onuitputtelijke bron aan voorbeelden heeft om zijn verhaal te verduidelijken, maar moet zich bewust zijn van het gevaar zich te verliezen in details: Hij raakt de deelnemer ergens onderweg kwijt. Of de deelnemers luisteren geboeid, maar hebben geen idee hoe ze de vertaalslag naar de eigen beroepspraktijk moeten maken: ‘Heel interessant, maar wat moet ik nu doen?’

Bij het ontwikkelproces geven leerdoelen richting aan keuzes die gemaakt worden. Een leerdoel is datgene wat de deelnemers moeten weten of kunnen aan het eind van (een onderdeel van) de training. Bij dit doel worden passende voorbeelden, vragen, opdrachten of stellingen gezocht en ontwikkeld. Talloze creatieve ideeën verdwijnen tijdens dit proces weer in de prullenbak, omdat ze toch net niet illustreren wat bedoeld wordt. En de deelnemers het bos in sturen.

Afstand doen van je creatieve vondsten, ofwel ‘kill your darlings’, doet soms pijn. Afgelopen sessie kwamen we zo’n ‘darling’ tegen. Ik stapte in de valkuil hierover in discussie te gaan. Ik ben dan de inhoudsdeskundige zijn lieveling uit handen aan het trekken. En dat werkt natuurlijk niet: In plaats van samen te werken komen we tegenover elkaar te staan en het ontwikkelproces staat stil.

Mijn doel is het overbrengen van een denkwijze waarbij het nut van een voorbeeld of opdracht wordt beoordeeld aan de hand van het vastgestelde leerdoel.

Iets nieuws eigen maken kost moeite. Iedere goede training is gebaseerd op een doordacht theoretisch concept. Dit is de landkaart die je wegwijs maakt in een nieuw kennisgebied. Bij de start van een training heb je de keus: Stuur je de deelnemer op pad om zelf het gebied te ontdekken, of zorg je dat hij eerst de landkaart uit zijn hoofd kent?

De eerste zes lessen van de huidige Masterclass Netwerken wordt door de deelnemers doorgaans als taai ervaren. Het is nieuwe theorie die de deelnemers zich eigen moeten maken om aan de slag te kunnen. Zou dit op een andere manier zou kunnen? Terwijl ik deze vraag stel, herinner ik me de uitspraak die ik nog geen half uur daarvoor deed:
‘Dit is een wat taaier deel om doorheen te komen. Maar het is belangrijk dat we eerst de onderwijskundige principes duidelijk hebben voor we aan de slag kunnen.’
Tijdens de eerste twee sessies van het ontwikkelen van de Masterclass Netwerken lever ik veel theoretische input over didactiek. Daarbij leggen we relaties tussen theorie en de gevolgen voor de training. Na verloop van tijd verschuift dit proces, waarbij de inhoudsdeskundige meer input geeft, en ik minder.

Eén van de onderwerpen die we behandelen, is didactische werkvormen. Kies je voor een presentatie, een discussie, een rollenspel of een werkblad? Er wordt voorkeur uitgesproken voor vormen waarbij deelnemers zelf actief de theorie moeten ontdekken, omdat deze dan veel beter zal blijven hangen. Tegelijkertijd wordt gekozen voor ‘uitleggen van theorie’, omdat je als trainer dan de controle houdt over wat geleerd wordt. Twee uitersten, een interessant spanningsveld.
Een nieuw kennisgebied, of dit nu om netwerken of om didactiek gaat, hoeft niet taai te zijn, als deelnemers met behulp van gedoseerde hoeveelheden theorie zelf de betekenis voor de eigen beroepspraktijk kunnen ontdekken. Op ontdekkingstocht gaan met behulp van de landkaart.

We moeten constateren dat de tijd omgevlogen is. Blijkbaar viel de taaiheid van ‘mijn theorie’ dus ook nog wel mee.

Stel, je bent razend enthousiast over een onderwerp. Zo enthousiast dat je het wil verkopen in de vorm van een training. Hoe zorg je ervoor deze training de investering waard is? Een training waar een prestatieverbetering mee geboekt wordt die zich vertaalt in klinkende munten ofwel Return on Investment?

Jos Essers van The Master Networker Institute kwam uit bij Learningbird om de fijne kneepjes van de didactiek toe te passen op het onderwerp ‘netwerken’. Want netwerken, daar weet hij alles van. En hij is er van overtuigd dat zijn theorieën over ‘netwerken’ de sleutel zijn om zakelijke (ondernemers)doelen te bereiken. Maar theorie is nog geen training. Iemand die weet dat een marathon 42 kilometer is, kan deze nog niet uitlopen! Daar is meer voor nodig.

Deze week zijn Jos en ik een samenwerkingstraject aangegaan, waarbij de bestaande ‘Masterclass netwerken’ verder geprofessionaliseerd zal worden. Wekelijks zal ik in deze Blog iets delen over de stappen die genomen zijn in het didactische ontwikkelproces.

In deze eerste bijeenkomst hebben we onder andere gepraat over hoe je elk onderdeel van de training, hoe klein ook, kunt uitbuiten tot een leermoment. Verwachten dat deelnemers uit zichzelf conclusies trekken uit een opdracht of er thuis nog eens over nadenken, is een illusie die snel doorgeprikt moet worden.

In een training doe je niets zonder doel. Als de deelnemers zich toch al voorstellen aan het begin van de training, waarom maak je hier niet een opdracht van, passend bij het onderwerp van de training? En laat je ze vervolgens nadenken over: ‘Wat was effectief gedrag, en waarom?’ Nadat deelnemers erachter komen, dat hun oude werkwijze niet dat effect heeft wat ze dachten, zijn ze bereid te luisteren naar nieuwe theorie en een beslissing te nemen om op basis hiervan hun prestatie te verbeteren.

Wat is het leuk om aan het eind van de eerste sessie, hoewel nog ruim voor Advent, van je opdrachtgever te horen: ‘Het begint te dagen in het Oosten.’